马云如约“退休第一代互联网创始人老去,谁来接棒?(3)

来源: 财辉 作者:财辉

  第一代互联网大佬们年岁渐长的事实无法回避,面对新一代少壮派以及永远追求新奇的用户,企业传承已然是一个必须正视的问题。

  失去创始人,它们会怎样?

  Develop a company as a product(像做产品一样做公司),这句在企业经营管理领域并不新鲜的话,最近因为张一鸣的推崇,在互联网圈又火了起来。

  产品最为显著的特征是:依靠团队和机制,快速迭代、不断进化。与单个产品相比,公司显然是更为复杂的组织,将这一理念贯彻到创业的过程中,一定程度上反映了张一鸣对公司拥有良好的治理结构、稳定且优质的团队、不断自我迭代进化的能力的某些期许。

  如何让一手创办的公司在自己抽身撤退后依然健康发展,是企业家们共同的难题,而人始终是解局的核心。马云之所以能够彻底放手,与人息息相关。在一年前发布的告别信中,他宣称自己的退休,意味着“阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级”。

  传承之所以难,是因为它本质上违背人性:创始人凭借自己的聪明才智、勤奋努力将企业做大做强,但其职业生涯后期最重要的事,却是将个人影响尽力从自己一手创办的企业中摒除。

  在中国的互联网公司,创始人的烙印更加突出:他们不仅在内部拥有绝对权威,而且个人气质已经与企业文化融为一体。

  阿里重运营、腾讯重产品、百度重技术,这是过去BAT时代业界对三巨头的公认评价,BAT之所以形成如上风格,除了有主营业务的需求,与创始人的个性也息息相关:马云是著名的演讲大师,说话极具煽动力;马化腾本身就是一个相当重视细节和体验的优秀的产品经理——腾讯内部至今流传着马化腾亲自为员工挑椅子的故事;李彦宏作为超链分析技术的发明者,打造出百度的同时,也促成了百度工程师文化的兴盛——在去年陆奇离职的敏感时期,李彦宏依然坚持出现在了内部的黑客马拉松现场。

  少壮派的代表美团创始人王兴虽不爱接受采访,但他的言论和传说始终在江湖上飘荡,作为一个连续创业者,王兴的坚持、细腻、危机感和大局观也深深影响着美团的气质。

  一位美团管理层向「深响」如此回忆,2016年在一个内部战略会议上,王兴解释为何拒绝媒体专访、行业会议演讲的邀请:现在还是要考虑公司的生存和发展问题,尽快让公司盈利,如果不能盈利,这个公司能不能活下去都是问题,“现在让我出去讲,讲什么呢?讲当一天烧掉几千万的公司CEO是什么体会吗?”

  会议发言结束后,王兴下台与具体业务负责人沟通,对其中一个负责人强调:其所负责的业务现在之所以能取得成绩,是因为之前烧了几十亿,之后做事不能再以烧钱的思维去做。这让该位管理层人士印象深刻:台上讲这个,下了台还在讲这个。

  即便如从创业初始就注重公司进化的张一鸣,直至近两年仍会在朋友圈分享招募、面试员工的心得;一些时候,也不得不行使创始人的权威——在与钱颖一的对话中,张一鸣曾透露,“很早的时候,我发现管理团队不用抖音,很着急。我要求他们每个月拍两条视频,要获得多少个点赞,用强制手段让大家保持年轻。”

  没有人可以被完美复刻,创始人的接班者必然与创始人在个性、思维方式、好恶等方面存在差异,传承考验的不只是接班者一人,接纳新掌门、与原有风格融合对企业整体都是考验。

  2017年初,李彦宏力邀职业经理人陆奇加盟,并在随后的媒体沟通会上高调表示所有业务都放在陆奇那,但双方的甜蜜期并未持续太久,不到两年,陆奇便宣布离开百度。有关陆奇与李彦宏在商业化上的认知分歧,以及陆奇对百度整体战略制定遭遇到的内部阻力的故事被广泛传播,这是一个颇为典型的交接失败案例。

  相较之下,马云为接班做了更为充分的准备,不只是换个人而已,他用十年时间,逐步建立创始人制度、构建团队人才培养机制,意在将创始人的企业管理能力制度化、体系化,更重要的是,将创始精神延续下去。

  作为开创了中国互联网产业的第一代大佬们,他们在享受产业初期发展红利的同时,也必须面对很多事情无法得到借鉴的现实,棘手的传承便是几乎没有参考对象。不过,如果把观察的范围扩大,这些看上去暂时无解的问题,也许可以从科技产业的前辈们身上寻求启发。

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